LA DEMANDA DE COACHING EN EL CONTEXTO LABORAL
Para que un trabajo de coaching tenga la posibilidad de ser exitoso, necesariamente deberá transitar por un momento inicial de clarificación del requerimiento que realiza la organización contratante. Esta instancia pone a prueba al coach en diversas habilidades: en la sutileza de su escucha, en la correcta evaluación de la demanda, en la fundamentación de los juicios que formulen sus interlocutores y en la interpretación profunda que pueda lograr respecto del cuadro de situación.
En el universo de las dificultades que podrían presentarse en esta etapa, es posible destacar algunas de ellas:
Demanda confusa
No todos los pedidos de coaching son viables. Resulta bastante usual que la demanda sea expresada de un modo contradictorio o inabarcable. En algunas ocasiones, las personas responsables de transmitirnos el caso a trabajar despliegan un extenso listado de aspectos a mejorar, resultando tan amplio que se transforma en un compromiso imposible de abordar en el contexto del “paquete estándar de conversaciones”, acotado en el tiempo, que suelen ofrecer las empresas a sus colaboradores.
También podría suceder que la visión de Recursos Humanos y su jefe no resulten homogéneas, o que en algunas ocasiones haya disparidad entre el testimonio del jefe y el Jefe del jefe, pudiendo entrar en contradicción o colisión sobre el particular. Por lo tanto, se genera una instancia importante de alineación que necesita realizar el coach, con todos involucrados, de modo de lograr una base uniforme, consensuada y viable.
Quiebres existenciales
Las metas del coaching en el área laboral necesitan ser operables, por lo tanto, usualmente necesitan ser traducidas a resultados a cumplir o a competencias que las personas necesiten desarrollar.
Como ejemplo puedo referir que, en una ocasión, me comunicaron el siguiente objetivo: “Lo que la empresa necesita de X, es que abandone su personalidad infantil y se transforme en alguien maduro”. Como puede apreciarse en el enunciado, esta meta tiene un cariz de índole terapéutico y constituye un claro ejemplo de aquello que denominamos quiebres existenciales que, por definición, son tan abarcativos y profundos de los aspectos de la personalidad, que exceden el campo organizacional y la temporalidad habitual para resolverlos.
El coach podrá realizar un ejercicio para definir las conductas laborales concretas que la empresa necesita que la persona modifique y cuáles serían los hechos futuros que podrían reflejar que ha alcanzado un cambio deseable, concreto y verificable.
Metas enlazadas a otros temas que resultan contraproducentes respecto del proceso
Cuando el coach toma contacto con el sustrato del trabajo, ya existe una prehistoria que precede a la situación explicitada y, en algunos casos, se encuentra jalonada de algunas conversaciones que pueden opacar o entorpecer el trabajo y hasta generar un impacto importante.
Uno de los ejemplos más frecuentes de este tipo de dificultades, resulta de la promesa de la empresa de otorgar un ascenso a la persona, siempre que transite por un exitoso proceso de coaching. Se pone en marcha en el coachee, de este modo, un alto nivel de ansiedad para terminar el trabajo rápidamente y acceder a la posición y, a su vez, otras emociones que no colaboran con el proceso de insigh, experiencia y aprendizaje.
La situación se podría complicar mucho más cuando la práctica del coaching es presentada por la organización, como la última oportunidad que tiene el coachee para resolver una situación conflictiva con la compañía, ya que de otro modo sería desvinculado. Podemos apreciar el dramatismo que adquiere este escenario y la sobrecarga emocional que usualmente tiñe el proceso, perjudicando el desarrollo de las conversaciones.
Será una potestad del coach decidir si tomará este tipo de casos y en qué condiciones.
Pujas y tensiones políticas
Podría suceder que la organización se halle atravesando un momento histórico particular en el que las tensiones aumenten considerablemente, ya sea por problemas financieros, por adquisición con otras compañías, fusión con otras empresas o se halle experimentado un claro declive comercial.
En otros sentidos, simplemente podría observarse cierta lucha de poder o diferencias de criterios entre los ejecutivos que están implicados en la definición de las metas del proceso a realizar. En ocasiones, esto podría mostrarse, no solo en la concreta manifestación de opiniones opuestas o distintas, sino en la posible ausencia de un jefe, que debería dar su testimonio sobre el tema y no lo hace.
Este el momento de hacer una pausa en el trabajo, dar feed back sobre estas temáticas a los implicados, abordarlos con franqueza y buscar los consensos mínimos para luego seguir con las conversaciones, de modo, propiciar un proceso eficiente.
Como se puede apreciar, la responsabilidad del coach no se agota en mantener conversaciones con un coachee para asistirlo en alcanzar un determinado objetivo, sino que será responsable de gobernar un proceso que resulta mucho más amplio y profundo y promover las condiciones más favorables para la realización de su trabajo.