Bondades y dificultades del reclutamiento interno

Una de las buenas prácticas de reclutamiento implica, en una primera instancia, comunicar y gestionar internamente las búsquedas que la empresa necesita procesar y cubrir.

Si bien esta forma de procesamiento se encuentra más adaptada a las empresas de un cierto tamaño, con dotaciones sobre las cuales poder aplicar la herramienta, también se puede llevar adelante en compañías de menor envergadura. Aunque habrá que tomar algunas precauciones para no generar frustraciones constantes en el personal, como tampoco forzar la elección de alguien que no cumpla con los requisitos mínimos para cumplir con el trabajo por el solo hecho de que ya se encuentre trabajando para la organización.

Los medios para comunicarlas admiten ciertas diferencias, teniendo en cuenta como tradicionalmente se realizó la difusión, los recursos disponibles, la dispersión geográfica o la base tecnológica con la que cuenta la organización. De este modo, las empresas optan por el e-mail, intranet, un sistema de “job posting” o la comunicación interpersonal, entre otros medios, o una mezcla de todos ellos.

Usualmente se les pide a lxs interesadxs que manifiesten su voluntad de participar de la búsqueda, se lxs invita a enviar sus antecedentes curriculares actualizados y, en algunos casos, se les solicita que contesten una serie de posibles preguntas generales y otras más específicas relacionadas con el requerimiento, como por ejemplo: por qué quiere cambiar de puesto, si está dispuestx a viajar o a trasladarse a otra locación, si conoce algunas de las herramientas necesarias para el cumplimiento del trabajo, y toda aquella información que se defina como relevante para el análisis de las postulaciones.

En el caso de que se verifique un resultado positivo y se cubra el puesto mediante el reclutamiento interno, se produce una reubicación de por lo menos un/a colaborador/a en la estructura. En muchas oportunidades, esta circunstancia ocasiona más de un movimiento, en tanto, por ejemplo, se cubre un puesto de jefe, ascendiendo a un Senior de otro sector, pero, a su vez, este último puesto podría ser cubierto con otra persona de menor rango de dicho sector, provocando una serie de corrimientos que tienen un elemento positivo y favorecedor que podría implicar el desarrollo de lxs involucradxs.

Cuando se pone a consideración de la dotación de la compañía una determinada posición a través del sistema de reclutamiento interno, el jefe de aquellos que desean postularse a dicho puesto debería ser mantenido al tanto de la situación, por la simple razón de que debe evaluar el impacto que puede sufrir su sector por la pérdida de ese recurso. En particular, cuando la persona está realizando una tarea con connotaciones estrategias o sensibles para la compañía.

Un tema más controversial radica en la posibilidad de que el/la jefe/a del candidato/a en algunas empresas pueda ejercer un poder de veto sobre esa postulación, mencionando las dificultades que pueden sobrevenir en su sector como producto de ese movimiento. Más allá de esta perspectiva muy atendible y entendible, que tiene muchas connotaciones lógicas, la compañía podría tener en cuenta otros factores adicionales:

Si este proceso de veto (y en particular con ese jefe/a) se ha repetido en otras oportunidades podría, eventualmente, poner en riesgo el sistema y provocar un cierto descreimiento en los colaboradores. Es posible que, frente a la reiteración, comience a definirse una dificultad o desajuste a resolver con ese líder o con el sector.

También habrá que contemplar los posibles resultados que la empresa desea lograr, desde una estrategia un poco más amplia y no solo desde la mirada del jefe en particular.

Por otro lado, deberá evaluarse lo conversado y actuado anteriormente con respecto al postulante interno, si se encuentra entre los altos potenciales que la empresa quiere y necesita formar como “gerenciable” y el posible impacto que podría ocasionar sobre su motivación.

Carlos Valeiro